Was Wettbewerbsalternativen wirklich bedeuten
Der Begriff „Wettbewerber" verleitet dazu, an direkte Anbieter im gleichen Marktsegment zu denken. Im B2B-Kontext ist das eine gefährliche Verkürzung. Wettbewerbsalternativen sind alle Optionen, die ein potenzieller Kunde in Betracht zieht, wenn er das Problem lösen will, das das eigene Produkt adressiert — unabhängig davon, ob diese Optionen aus der gleichen Kategorie stammen.
April Dunford, deren Positionierungs-Framework in der Praxis weit verbreitet ist, beschreibt Wettbewerbsalternativen als erste und wichtigste Komponente klarer Positionierung. Die zentrale Frage lautet: Was würde der Kunde tun, wenn das eigene Produkt nicht existierte?
Die Antworten sind oft überraschend. Ein Projektmanagement-Tool konkurriert nicht nur mit anderen Projektmanagement-Tools — es konkurriert mit Excel-Tabellen, E-Mail-Threads, physischen Whiteboards und der Option, gar kein strukturiertes System einzuführen. Ein B2B-SaaS für Vertriebsautomatisierung konkurriert mit einem zusätzlichen Vertriebsmitarbeiter, mit manuellen CRM-Prozessen oder mit der Entscheidung, das Wachstum zu verlangsamen.
Drei Typen von Alternativen, die relevant sind
- Direkte Alternativen: Andere Anbieter in derselben Kategorie mit vergleichbarem Funktionsumfang.
- Indirekte Alternativen: Andere Kategorien, die dasselbe Problem lösen — oft günstiger, einfacher oder bereits im Einsatz.
- Nichts-tun: Die Entscheidung, das Problem nicht zu lösen oder es zu tolerieren. Diese Option wird systematisch unterschätzt, ist aber in vielen B2B-Kaufprozessen die häufigste „Konkurrenz".
Ohne dieses vollständige Bild entsteht eine Positionierung, die nur gegen direkte Wettbewerber argumentiert — und dabei die eigentlichen Entscheidungshürden ignoriert.
Warum diese Übung systematisch unterschätzt wird
Die meisten Positionierungsarbeiten beginnen mit einer Wettbewerbsanalyse, die auf öffentlich sichtbaren Informationen basiert: Websites, G2-Profile, Analyst-Reports. Das Ergebnis ist eine Matrix direkter Konkurrenten mit Feature-Vergleichen. Diese Analyse ist nicht wertlos — aber sie beantwortet die falsche Frage.
Das eigentliche Problem: Positionierung wird aus der Innenperspektive entwickelt. Man weiß, was das eigene Produkt kann. Man kennt die Konkurrenten, die auf denselben Keywords bieten. Was man nicht kennt, ist der mentale Vergleichsrahmen des Kunden im Moment der Kaufentscheidung.
Dieser Vergleichsrahmen ist der Kontext, in dem Positionierung wirkt oder scheitert. Eine Value Proposition die nur gegen direkte Wettbewerber argumentiert, überzeugt niemanden, der gerade überlegt, ob er das Problem überhaupt mit einem Tool lösen will.
Hinzu kommt: Im B2B-Kaufprozess sind oft mehrere Stakeholder beteiligt, die unterschiedliche Alternativen im Kopf haben. Der IT-Leiter denkt an Integrationskomplexität und vergleicht mit dem bestehenden Stack. Der CFO denkt an Budgetallokation und vergleicht mit einer Personalentscheidung. Der operative Nutzer vergleicht mit dem aktuellen manuellen Prozess. Wer nur eine Dimension dieser Alternativen kennt, kann keine kohärente Positionierung entwickeln.
Methodik: Wettbewerbsalternativen systematisch identifizieren
Die zuverlässigste Quelle für Wettbewerbsalternativen sind nicht Marktanalysen — es sind Gespräche mit bestehenden Kunden und verlorenen Deals. Die folgenden Methoden liefern verwertbare Erkenntnisse.
Win-Loss-Interviews als Primärquelle
Strukturierte Gespräche mit Kunden, die gekauft haben, und mit Interessenten, die sich dagegen entschieden haben, sind die direkteste Methode. Die entscheidenden Fragen:
- Was haben Sie vor unserem Produkt genutzt, um dieses Problem zu lösen?
- Welche anderen Optionen haben Sie evaluiert, bevor Sie sich entschieden haben?
- Was wäre passiert, wenn Sie sich gegen unser Produkt entschieden hätten?
- Wer in Ihrem Unternehmen hatte andere Präferenzen — und welche?
Die Antworten auf diese Fragen zeigen das tatsächliche Wettbewerbsfeld. Oft stellt sich heraus, dass die stärkste Alternative nicht ein direkter Konkurrent ist, sondern ein interner Prozess oder eine Eigenentwicklung.
Das Sales-Team als Wissensquelle
Vertriebsmitarbeiter hören täglich, womit Interessenten das Angebot vergleichen. Dieses Wissen ist oft nicht systematisch erfasst. Eine einfache Methode: Im CRM ein Pflichtfeld für „Genannte Alternativen" einführen und nach drei Monaten auswerten. Die Häufigkeitsverteilung zeigt, welche Alternativen im Markt dominant sind.
Onboarding-Daten und Migrationsquellen
Woher kommen neue Kunden? Welche Tools oder Prozesse werden bei der Einführung abgelöst? Diese Daten sind in vielen Unternehmen vorhanden, werden aber selten für die Positionierungsarbeit genutzt. Wenn 60 Prozent der Neukunden von Excel-basierten Prozessen migrieren, ist Excel eine relevantere Wettbewerbsalternative als jeder direkte Konkurrent.
Wettbewerbsalternativen in der Positionierung nutzen
Das Ziel der Übung ist nicht, eine vollständige Liste zu erstellen — es ist, den relevanten Vergleichsrahmen zu verstehen und die Positionierung darauf auszurichten. Das hat konkrete Auswirkungen auf mehrere Ebenen.
Unique Attributes gegen die richtigen Alternativen
Differenzierungsmerkmale sind immer relativ — relativ zu etwas anderem. Ein Feature ist nur dann ein Vorteil, wenn es im Vergleich zur tatsächlichen Alternative des Kunden relevant ist. Wer einzigartige Attribute identifiziert, muss deshalb immer fragen: Einzigartig im Vergleich zu was?
Wenn die Hauptalternative ein manueller Prozess ist, sind Automatisierung und Zeitersparnis die stärksten Differenzierungsmerkmale. Wenn die Hauptalternative ein direkter Konkurrent mit ähnlichem Funktionsumfang ist, müssen subtilere Unterschiede herausgearbeitet werden — Integrationsfähigkeit, Support-Qualität, Implementierungsgeschwindigkeit.
Messaging für unterschiedliche Alternativen anpassen
In vielen B2B-Märkten gibt es nicht eine dominante Alternative, sondern mehrere Segmente mit unterschiedlichen Ausgangssituationen. Das hat direkte Konsequenzen für das Messaging:
- Kunden, die von manuellen Prozessen kommen, müssen zunächst vom Wert einer strukturierten Lösung überzeugt werden — nicht von den Vorteilen gegenüber einem Konkurrenten.
- Kunden, die aktiv evaluieren und mehrere Tools vergleichen, brauchen klare Feature- und Wertvergleiche.
- Kunden, die eine bestehende Lösung ersetzen wollen, brauchen Argumente für den Wechselaufwand und die Migrationssicherheit.
Diese Differenzierung ist auch für die Formulierung einer Positionierungsaussage relevant — eine einzelne Aussage kann nicht alle Alternativen gleichzeitig adressieren.
Marktkategorie und die Wahl der richtigen Alternativen
Die Wahl der Marktkategorie beeinflusst direkt, welche Alternativen Kunden im Kopf haben. Wer sich als „CRM-System" positioniert, wird mit Salesforce und HubSpot verglichen. Wer sich als „Vertriebsautomatisierung für Handwerksbetriebe" positioniert, wird mit Excel und manuellen Prozessen verglichen — und hat in diesem Vergleich einen klaren Vorteil.
Diese Überlegung ist zentral für die Wahl der Marktkategorie: Eine neue oder engere Kategorie zu definieren bedeutet oft, den Vergleichsrahmen zu kontrollieren und damit die relevanten Alternativen selbst zu bestimmen.
Häufige Fehler bei der Analyse von Wettbewerbsalternativen
Drei Fehler treten in der Praxis besonders häufig auf:
- Nur direkte Konkurrenten berücksichtigen: Die Analyse beschränkt sich auf bekannte Anbieter in der eigenen Kategorie. Indirekte Alternativen und die „Nichts-tun"-Option werden ignoriert.
- Alternativen aus der Innenperspektive ableiten: Statt Kunden zu befragen, wird intern entschieden, womit das Produkt verglichen wird. Das Ergebnis spiegelt die eigene Wahrnehmung wider, nicht die des Marktes.
- Einmalige Analyse ohne Aktualisierung: Wettbewerbsalternativen verändern sich. Neue Kategorien entstehen, Preise sinken, interne Prozesse werden digitalisiert. Eine Analyse, die vor zwei Jahren erstellt wurde, ist heute möglicherweise nicht mehr valide — besonders relevant, wenn eine Repositionierung ansteht.
Verbindung zum Best-Fit-Customer-Profil
Wettbewerbsalternativen sind nicht für alle Kunden gleich. Verschiedene Kundensegmente haben unterschiedliche Ausgangssituationen und damit unterschiedliche Alternativen. Das ist ein weiterer Grund, warum die Analyse von Wettbewerbsalternativen eng mit der Definition des idealen Kundenprofils verbunden ist.
Wer sein Best-Fit-Customer-Profil kennt, kann die Analyse der Wettbewerbsalternativen auf das relevante Segment fokussieren. Umgekehrt hilft die Analyse der Alternativen dabei, das Kundenprofil zu schärfen: Wenn ein Segment primär von manuellen Prozessen kommt und ein anderes von einem direkten Konkurrenten, sind das möglicherweise zwei unterschiedliche Zielsegmente, die unterschiedliche Positionierungen erfordern.
Die Verbindung zwischen Wettbewerbsalternativen und Kundenprofil ist kein Zufall — beide Elemente sind Teil desselben Positionierungssystems, das im vollständigen Guide zur B2B-Positionierung beschrieben wird.
Fazit: Wettbewerbsalternativen als Fundament der Positionierung
Die Identifikation von Wettbewerbsalternativen ist keine einmalige Recherche-Aufgabe — sie ist eine strategische Übung, die den gesamten Positionierungsprozess fundiert. Wer versteht, womit Kunden das eigene Angebot tatsächlich vergleichen, kann Differenzierungsmerkmale präzise herausarbeiten, Messaging zielgerichtet formulieren und die Marktkategorie bewusst wählen.
Der praktische Einstieg ist einfacher als oft angenommen: Fünf strukturierte Gespräche mit bestehenden Kunden und drei mit verlorenen Deals liefern in den meisten Märkten ein klares Bild der relevanten Alternativen. Dieses Bild ist die Grundlage für alles, was danach kommt.