Warum Positionierung ein Framework braucht
Positionierung wird in vielen Unternehmen mit dem Verfassen einer Positionierungsaussage gleichgesetzt. Das ist ein Kategorienfehler. Eine Positionierungsaussage ist das Ergebnis eines Prozesses — nicht der Prozess selbst. Wer direkt mit dem Formulieren beginnt, ohne die zugrundeliegenden Fragen beantwortet zu haben, landet bei generischen Aussagen wie „Wir helfen Unternehmen, effizienter zu arbeiten."
April Dunford hat in ihrer Beratungspraxis mit über 200 Tech-Unternehmen beobachtet, dass schwache Positionierung fast immer auf dieselben Ursachen zurückgeht: Das Unternehmen hat nie explizit entschieden, für wen das Produkt am besten geeignet ist, welche Alternativen Kunden tatsächlich in Betracht ziehen, und warum das eigene Angebot in diesem Vergleich gewinnt.
Das Framework schafft hier Struktur. Es zwingt dazu, fünf konkrete Fragen in einer bestimmten Reihenfolge zu beantworten — und die Antworten aufeinander abzustimmen. Das Ergebnis ist keine Marketingformel, sondern eine strategische Grundlage, aus der Messaging, Vertriebsargumente und Produktkommunikation abgeleitet werden können. Wer tiefer in die Grundlagen einsteigen möchte, findet im vollständigen Guide zur B2B-Positionierung den übergeordneten Kontext.
Die 5 Komponenten des April Dunford Frameworks im Überblick
Das Framework strukturiert Positionierung entlang von fünf Elementen, die in einer logischen Abhängigkeit zueinander stehen. Jede Komponente baut auf der vorherigen auf — weshalb die Reihenfolge keine beliebige ist.
- Competitive Alternatives — Was würden Kunden tun, wenn das eigene Produkt nicht existierte?
- Unique Attributes — Welche Eigenschaften oder Fähigkeiten besitzt das Produkt, die Alternativen nicht haben?
- Value — Welchen konkreten Nutzen erzeugen diese Eigenschaften für den Kunden?
- Best-Fit Customers — Für welche Kunden ist dieser Wert am relevantesten?
- Market Category — In welchem Marktkontext wird das Produkt positioniert, damit der Wert sofort verständlich wird?
Was auf den ersten Blick wie eine einfache Liste aussieht, ist bei näherer Betrachtung ein Kausalmodell: Der Wert eines Produkts ergibt sich aus seinen einzigartigen Eigenschaften im Vergleich zu Alternativen. Dieser Wert ist nur für bestimmte Kunden relevant. Und die Marktkategorie ist das Vehikel, das diesen Wert im richtigen Kontext kommuniziert.
Komponente 1: Competitive Alternatives
Der erste und häufig unterschätzte Schritt ist die Frage nach echten Wettbewerbsalternativen — nicht nach Wettbewerbern im Sinne der Marktanalyse, sondern nach dem, was Kunden tatsächlich tun würden, wenn das eigene Produkt nicht verfügbar wäre.
Das ist ein wichtiger Unterschied. Für ein spezialisiertes B2B-SaaS-Tool könnte die Antwort lauten: „Excel-Tabellen und ein manueller Prozess" — nicht ein direkter Softwarewettbewerber. Für ein Enterprise-Tool könnte es eine Eigenentwicklung sein. Dunford betont, dass Positionierung immer relativ ist: Ein Produkt ist nicht gut oder schlecht in absoluten Maßstäben, sondern im Vergleich zu dem, was der Kunde sonst nutzen würde.
Diese Analyse hat direkte Konsequenzen für alle nachfolgenden Schritte. Wer die falschen Alternativen identifiziert, leitet daraus falsche Differenzierungsmerkmale ab. Eine detaillierte Methodik dazu bietet der Artikel zum Identifizieren von Wettbewerbsalternativen.
Komponente 2: Unique Attributes
Im zweiten Schritt werden die Eigenschaften des Produkts identifiziert, die im Vergleich zu den definierten Alternativen tatsächlich einzigartig sind. Dunford unterscheidet dabei zwischen Features (was das Produkt tut) und Attributes (was das Produkt ist oder kann, das andere nicht können).
Nicht jede Eigenschaft ist ein relevantes Attribut. Dunford schlägt vor, Attribute anhand von vier Kriterien zu prüfen: Ist es wirklich einzigartig im Vergleich zu den Alternativen? Ist es beweisbar? Ist es für den Kunden relevant? Und ist es dauerhaft verteidigbar? Wer diese Fragen systematisch durcharbeitet, findet heraus, welche Claims tragen — und welche nur intern überzeugend klingen. Der Artikel zu den 4 Tests für Unique Attributes geht auf diese Kriterien im Detail ein.
Ein häufiger Fehler: Unternehmen listen alle Features auf und nennen das Positionierung. Dunford empfiehlt, maximal drei bis fünf wirklich differenzierende Attribute zu identifizieren — und den Rest wegzulassen.
Komponente 3: Value (Wert für den Kunden)
Unique Attributes sind nur dann positionierungsrelevant, wenn sie für den Kunden einen konkreten Wert erzeugen. Dieser Schritt übersetzt Eigenschaften in Ergebnisse: Was verändert sich für den Kunden, weil das Produkt diese Eigenschaft hat?
Dunford unterscheidet zwischen funktionalem Wert (Zeit sparen, Fehler reduzieren, Kosten senken), strategischem Wert (Wettbewerbsvorteile aufbauen, neue Märkte erschließen) und emotionalem Wert (Vertrauen, Sicherheit, Kontrolle). Im B2B-Kontext dominieren funktionale und strategische Werte — aber emotionale Aspekte wie Risikominimierung spielen besonders bei Enterprise-Entscheidungen eine größere Rolle als oft angenommen.
Der Wert muss immer in der Sprache des Kunden formuliert werden — nicht in der Sprache des Produktteams. Wer hier zu technisch bleibt, verliert den Kunden, bevor die eigentliche Botschaft ankommt. Praktische Formulierungshilfen bietet der Artikel zu Value Propositions im B2B.
Komponente 4: Best-Fit Customers
Nicht alle Kunden profitieren gleich stark vom definierten Wert. Der vierte Schritt im April Dunford Framework ist die Identifikation der Kunden, für die der Wert am relevantesten ist — die sogenannten Best-Fit Customers.
Das ist keine klassische Zielgruppendefinition nach Demografie oder Unternehmensgröße. Dunford fragt nach den Merkmalen, die einen Kunden zum idealen Abnehmer machen: Welche Situation müssen sie haben? Welches Problem muss für sie akut sein? Welche Überzeugungen oder Prioritäten müssen sie mitbringen, damit der Wert des Produkts für sie unmittelbar einleuchtet?
Diese Präzision hat praktische Konsequenzen: Vertrieb und Marketing können gezielter qualifizieren, Messaging kann spezifischer werden, und das Unternehmen hört auf, Zeit mit Kunden zu verschwenden, die nie wirklich passen werden. Eine strukturierte Methodik zur Entwicklung dieses Profils beschreibt der Artikel zum Best-Fit Customer Profil.
Komponente 5: Market Category
Die Marktkategorie ist die Komponente, die im Dunford Framework am häufigsten missverstanden wird. Sie ist kein Label für die eigene Branche, sondern ein strategisches Instrument: Die Kategorie legt den Kontext fest, in dem das Produkt bewertet wird — und damit, welche Erwartungen, Vergleichsmaßstäbe und Kaufkriterien der Kunde automatisch mitbringt.
Dunford beschreibt drei grundlegende Optionen: Ein bestehendes Marktsegment besetzen (mit dem Vorteil, dass Kunden die Kategorie bereits kennen, aber dem Nachteil direkten Wettbewerbs), eine bestehende Kategorie neu definieren (Repositionierung), oder eine neue Kategorie schaffen (mit hohem Aufwand, aber potenziell starker Differenzierung). Die Wahl der Kategorie ist eine der folgenreichsten Positionierungsentscheidungen überhaupt — sie bestimmt, gegen wen verglichen wird und welche Attribute als relevant gelten.
Wann eine neue Kategorie sinnvoll ist und wann sie mehr schadet als nützt, analysiert der Artikel zur Wahl der Marktkategorie. Wer eine bestehende Positionierung verändern möchte, findet im Artikel zur Repositionierung einen strukturierten Ansatz.
Das Framework in der Praxis anwenden
Das April Dunford Framework ist kein Formular, das man einmal ausfüllt. Es ist ein Analyseprozess, der idealerweise im Team durchgeführt wird — mit Beteiligung von Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Dunford empfiehlt einen strukturierten Workshop-Prozess, bei dem die fünf Komponenten in der beschriebenen Reihenfolge erarbeitet werden.
Ein typischer Fehler in der Praxis: Teams beginnen mit der Marktkategorie oder der Positionierungsaussage und arbeiten sich rückwärts. Das führt fast immer zu einer Positionierung, die intern konsistent wirkt, aber extern nicht trägt — weil die Grundlage fehlt.
Nach Abschluss des Prozesses entsteht ein Positionierungsdokument, das als Referenz für alle nachgelagerten Kommunikationsentscheidungen dient. Wie dieses Dokument konkret aussieht und wie daraus eine Positionierungsaussage formuliert wird, zeigt der Artikel mit Template und realen Beispielen. Den Unterschied zwischen Positionierung und Branding — und warum beides nicht dasselbe ist — klärt der Artikel zu Positionierung vs. Branding im B2B-Kontext.
Grenzen des Frameworks
Das Dunford Framework ist für B2B-Software und technologiegetriebene Produkte entwickelt worden — und dort funktioniert es besonders gut. Bei physischen Produkten, Dienstleistungen mit stark individualisiertem Leistungsversprechen oder Märkten mit sehr langen Kaufzyklen stoßen einzelne Komponenten an Grenzen.
Außerdem setzt das Framework voraus, dass bereits Kunden existieren, aus deren Erfahrungen die Best-Fit-Analyse gespeist werden kann. Für sehr frühe Startups ohne Kundenbasis ist der Prozess entsprechend hypothetischer — und muss regelmäßig revidiert werden, sobald echte Marktdaten vorliegen.
Trotz dieser Einschränkungen ist das April Dunford Framework das strukturierteste und praxiserprobte Werkzeug, das für B2B-Positionierung verfügbar ist. Es ersetzt nicht strategisches Urteilsvermögen — aber es verhindert, dass Positionierungsentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden.